Вредительство на работе

Как защититься от саботажа сотрудников — управление сопротивлением персонала

Вредительство на работе

В статье дается подход, прямо противоположный тому, как действуют большинство руководителей. Но этот подход действует, а, следовательно, стоит попробовать.

Бывают моменты, когда руководитель начинает ощущать, что не все его начинания поддерживаются сотрудниками. Он начинает чувствовать сопротивление персонала. Чаще всего это приходит, когда в уже сложившийся коллектив приходит новый руководитель. Сотрудники начинают проверять нового руководителя «на прочность» и «степень дозволенности».

Их поведение напоминает поведение детей, которые впервые увидели пришедшего в гости взрослого дядю. Они сначала смотрят на него настороженно — не будет ли какой-либо угрозы со стороны нового, еще неизвестного человека. Затем начинают сближать дистанцию общения — подходят, осматривают, трогают.

Через некоторое время предлагают поиграть, посмотреть их игрушки. И вот наступает момент, когда они пытаются руководить — уводят в свою комнату, предлагает встать на колени и быть лошадкой или что-то подобное. Таким образом дети изучают границы дозволенного по отношению к новому человеку.

И если дозволено слишком много, то через некоторое время «садятся к нему на шею» и требуют делать именно то, что им нужно. Если же взрослый ставит их на место, берет инициативу в свои руки, то, как ни странно, дети не обижаются. Они узнали — вот граница дозволенного, далее ее переступать нельзя.

Ведь целью их общения была проверка, что можно, а что нельзя в отношении нового человека.

Точно такая же стратегия возникает в коллективе по отношению к новому руководителю. Саботаж сотрудников очень тесно связан с тем, как поставит себя руководитель в самом начале. От этого будет зависеть успех или неуспех его взаимодействия с сотрудниками в дальнейшем.

Недостаточное функционирование руководителя

Руководитель проявляется излишнее беспокойство, недостаточно доверяет своим сотрудникам, редко прислушивается к их мнению.

Через некоторое время руководитель начинает чувствовать себя вымотанным, тревожным, уставшим, испуганным и уязвимым.

В таком состоянии ему достаточно сложно решать проблемы организации, поэтому учащаются ошибки и необдуманные решения.

Руководитель в этом состоянии предпочитает стратегию «быстрых починок», начинает опираться в своих действиях на собственное видение и ожидание, старается все решать сам, недооценивая возможности своих сотрудников.

При недостаточном функционировании можно говорить о манипулировании руководителя своими сотрудниками. Это проявляется в том, что зачастую сотрудники не знают целей руководства или истинные цели руководителя подменяются мнимыми. Через некоторое время сотрудники или теряют веру в миссию организации, или действуют, исходя из своих индивидуальных целей, не учитывая цели организации.

Например, в подразделение развития пришел новый руководитель. Он был уже третьим за два последних года. Сотрудники уже привыкли к смене руководителей и реагировали привычным образом. Выслушивали планы руководителя, соглашались, а на деле все делали так, как им было выгодно и комфортно. Новый руководитель сначала радовался тому, что ему никто не возражает.

Потом стал видеть, что ничего не меняется. Через месяц он перестал что-либо говорить сотрудникам и старался делать все самостоятельно. Через 3 месяца после работы оставался только руководитель. Работа подразделения разваливалась, так как сотрудники не знали, что делает их руководитель, а он не доверял своим сотрудникам.

В итоге, через год руководство компании в очередной раз сменило руководителя.

Ответственное функционирование руководителя

Руководитель основное внимание уделяет методам сотрудничества и партнерства. Ожидает компетентности от себя и от других. Он определяет границы дозволенного между собой и сотрудниками. Сообщает цели, ставит четкие задачи и контролирует их исполнение. И, что самое важное, сотрудники заранее знают, по каким правилам играют в их коллективе.

Например, в департамент ремонтных работ на заводе пришел руководитель, который до этого работал в другом городе и на другом заводе. Он не знал всех особенностей общения в коллективе, но уделил этому время.

Ему важно было изучить положительные и негативные моменты в работе его заместителей. Только после этого он стал вносить изменения в работу департамента. Каждый раз сотрудники знали, зачем это делается.

А также их новый руководитель особо выделял положительные традиции коллектива и поддерживал тех, кто принимал его дополнительные предложения.

Часть заместителей попытались устроить «тихую забастовку», проигнорировать нововведения руководителя.

Но это им не удалось, так как руководитель поддерживал, поощрял, уделял внимание сотрудникам, принимающим его сторону.

Через некоторое время сопротивление сошло на нет, два заместителя приняли сторону нового директора. Один заместитель, который понял, что его стратегия забастовки не удалась, написал заявление об уходе.

Саботаж сотрудников — как реагировать на сопротивление

Как правило, проблемы с сопротивлением и саботажем в организации возникают при недостаточном функционировании руководителя. Поэтому прежде, чем начинать бороться с недовольными, руководителю необходимо проанализировать собственные методы руководства и, по возможности, изменить их.

Когда в компании вводятся инновации, то сопротивление персонала переменам происходит практически всегда. И приемы управления сопротивлением персоналастановятся жизненно необходимы руководителям.

Бывают случаи, когда руководитель даже при ответственном функционировании сталкивается с сопротивлением со стороны своих сотрудников. Саботаж на работе – это нередкое явление. Чаще всего это происходит, когда руководитель пытается ввести новые правила деятельности для сотрудников, а они не принимаются той частью, которая не нашла в нововведении выгоды для себя.

Как защититься от саботажа сотрудников? В этом случае поведение руководителя должно быть организовано определенным образом: 90% своего внимания он должен уделить тем, кто поддерживает его нововведения, и только 10% —тем, кто сопротивляется. Данное правило носит название «Не кормите крокодилов».

Другими словами, чем больше внимания руководитель уделяет саботажникам, тем больше усиливается их позиция в организации. Ведь внимание руководителя ограничено также, как и его ресурсы. Если часть ресурсов будет израсходована на борьбу с сопротивлением, то сотрудники, которые поддерживают инициативы руководителя, недополучат его внимания.

А если сотрудники заметят, что внимание сопротивляющимся со стороны руководителя уделяется больше, чем им, то они неосознанно придут к заключению — руководство замечает нас только тогда, когда мы не согласны. Следовательно, сопротивление — это то, что привлекает внимание руководства. Другими словами, сотрудники начнут действовать по правилам привлечения отрицательного внимания.

Это довольно распространенное правило поведения трудных подростков. Не получая необходимого им внимания со стороны взрослых, они прибегают к негативным поступкам для привлечения хоть какого-то внимания, пусть даже отрицательного.

Таким образом, те, кто сопротивляются, ставят своей целью привлечь к себе внимание не только руководства, но и других сотрудников организации. И если руководитель начинает уделять им слишком много внимания, то они своей цели достигают. А руководитель не может преодолеть сопротивление персонала

Если же руководитель уделяет внимание тем, кто поддерживает инициативы и нововведения, и отмечает сопротивляющихся только тогда, когда они действуют так, как необходимо руководству, то происходит ослабление сопротивления. Оно перестает подпитываться ресурсами руководителя и вниманием со стороны сотрудников.

При этом руководитель может быть более эффективным, если будет:

  • видеть происходящее в организации как систему в целом;
  • не принимать происходящее на свой счет;
  • стараться не выглядеть озабоченным;
  • сохранять выбранное направление;
  • оставаться в контакте со всеми членами организации, в том числе и с саботажниками;
  • контролировать процессы в организации;
  • четко соблюдать границы своих обязанностей и границы обязанностей сотрудников.

Если руководитель сможет контролировать и осознавать свои действия по отношению к сотрудникам, то его начинания будут поддерживаться. Деятельность коллектива станет более результативной, а состояние руководителя — более ресурсным.

Подробнее можно узнать на нашем тренинге «Управление групповыми конфликтами»

Источник: https://katarsis.ru/kak-rukovoditelyu-reagirovat-na-sabotazh-i-soprotivlenie/

Саботаж на рабочем месте: признаки, причины появления, способы предотвратить и профилактика – читать статью с интервью онлайн на hrmoscow

Вредительство на работе

15.05.2019

Неважно, сколько сил и времени компания тратит на привлечение клиентов, персонала и бизнес-партнеров — саботажник может свести результаты на нет хамством, придирками и нежеланием выполнять свои трудовые обязанности. Более того, ему под силу вынудить ценных работников уйти из фирмы. Наконец, если саботажник хитер, он сумеет обвинить коллегу и выйти сухим из воды.

Задача HR-специалиста — не допустить саботажа в компании, а если проблема уже возникла, быстро решить ее.

Тревожные симптомы

Мы не будем говорить о явных проблемах, когда сотрудник полностью перестает работать, ломает вещи в офисе или угрожает работодателю. Чаще всего саботаж проявляется иначе:

  • Частые, в том числе необоснованные жалобы на коллегу или даже руководителя, придирки, попытки испортить его репутацию любыми способами и «выжить» его с рабочего места.
  • Сотрудник плохо работает: постоянно «забывает» сделать что-то важное, не соблюдает регламенты, не хочет сотрудничать с другими отделами.
  • Резко падают показатели: персонал срывает дедлайны, качество услуг или продукции снижается, отзывы о компании все хуже.
  • Сотрудники проводят слишком много времени вне рабочего места — устраивают долгие перекуры или позволяют себе уходить, никого не предупреждая. Второй вариант — они заняты разговорами или просмотром развлекательных сайтов, а не работой.
  • В компании недавно произошли крупные изменения, которые должны были улучшить ситуацию, но руководитель видит резкое ухудшение. При этом сотрудники постоянно жалуются на новую систему, а если ее реализуют конкретные люди (например, консультанты) — на этих людей. Они игнорируют новые требования, ссылаясь на то, что «не понимают их» или «хотят, чтобы все стало как раньше».
  • Проверка с помощью тайных покупателей показывает, что без присмотра руководителя сотрудники позволяют себе некорректное поведение — от игнорирования и хамства до попыток отговорить от покупки и перенаправления к конкурентам.

Характерный признак саботажа — вроде бы все работают, а результата нет. Вполне вероятно, что сотрудники только создают видимость работы для руководителя.

Мы собрали рекомендации, которые помогут вам действовать стр […]

Каждый случай увольнения сотрудника за прогулы индивидуален. […]

Почему некоторые сотрудники намеренно вредят бизнесу

Саботажник — это далеко не всегда человек, который хочет нажиться на чужом бизнесе, т.е. преследует исключительно материальные цели. Чаще причина в другом:

  • Сотрудник хочет отомстить коллеге, руководителю или работодателю. Он может быть обижен из-за конфликтов, придирок, интриг. Возможно, кто-то из коллег несправедливо подал жалобу на сотрудника, и в результате его депремировали. Вариантов множество, но все они сводятся к одному — человек испытывает гнев или обиду и начинает саботировать рабочий процесс, чтобы навредить кому-то другому.
  • Сотрудник не согласен с политикой компании или ему не нравится корпоративная культура. Он саботирует процессы, связанные с этими моментами. Вовремя заметить и решить эту проблему может руководитель отдела или специалист по корпоративной социальной политике.
  • В компании произошли неприятные для персонала изменения — новые обязанности, правила работы, распорядок дня и пр. В таких случаях процесс изменений часто саботирует целая группа людей — иногда все подразделение.
  • Сотрудник уверен, что его не ценят, а его усилия не замечают. Проблема особенно часто возникает, когда вместо одного работника повышение получает другой — по мнению саботажника, недостойный новой должности. Еще хуже, если соперник становится непосредственным руководителем недооцененного сотрудника. Предотвратить такую ситуацию может специалист по развитию персонала — уделить внимание, проконсультировать, выстроить план карьеры.
  • Сотруднику в принципе не нравится его работа. Раздражают слишком сложные или чересчур простые задачи. Человек считает работу скучной и не понимает, в чем ее смысл. Его раздражает невозможность карьерного роста и дополнительные обязанности.
  • Работника не устраивают KPI и регламенты. Он считает их несправедливыми или ненужными и намеренно игнорирует.
  • Коллектив не принимает новичка (причины могут быть разные — например, ожидали, что на должность возьмут другого человека). Ему мешают работать, допускают сплетни на его счет, добиваются его увольнения.
  • Коллективу не нравится новый руководитель. Типичная ситуация: в сложившуюся команду привели нового начальника, который начал устанавливать свои порядки. Второй вариант — на место руководителя претендовали сразу несколько сотрудников, и те, кого не повысили, чувствуют себя оскорбленными.

Важно уметь отделять конструктивное сопротивление от деструктивного. В первом случае персонал пытается достучаться до руководства и показывает несправедливость требований и правил (например, сотрудники сопротивляются попыткам заставить их работать сверхурочно без доплат). Во втором речь идет о личной обиде и негативном отношении, а цель — именно навредить, «поставить на место».

Следовательно, чтобы выявить саботажника, нужно обращать внимание на «звоночки»: кто недавно был понижен или не получил повышение, на которое рассчитывал, с кем был конфликт у руководства, кто плохо воспринял новость об изменениях в регламентах и пр. Также важно обращать внимание на такие черты характера как мстительность, злопамятность, раздражительность, вспыльчивость. Конфликтных людей опытный рекрутер сможет выявить еще на этапе собеседования.

Как исправить ситуацию

Если признаки саботажа налицо, действовать нужно быстро, но с умом. Конечно, может показаться, что проще всего сразу уволить сотрудника. Но это не так по ряду причин. Во-первых, вы рискуете сгоряча наказать человека, на которого искусно свалил вину саботажник.

Во-вторых, если персонал и так не слишком лоялен, такое увольнение может вызвать гнев и сопротивление уже со стороны других работников. Еще хуже, если вслед за уволенным уйдет несколько клиентов.

В-третьих, если всё дело в коллективе или в правилах работы, увольнение попросту неэффективно — корень проблемы останется в компании.

И есть еще одна причина. Возможно, человек устроил саботаж ненамеренно. Может, он неправильно понял свои обязанности? Может, никто не объяснил ему, как работать эффективно и как взаимодействовать с другими отделами? А когда он начал допускать ошибки, коллеги сразу побежали жаловаться, даже не пытаясь помочь?

Именно поэтому важно разобраться в ситуации. Поговорите с самим саботажником, его руководителем и коллегами. Постарайтесь выяснить причину и понять, как можно решить проблему. Например, если дело в неудачных управленческих решениях, стоит обсудить этот момент с руководителем подразделения.

Если выяснится, что в коллективе процветают интриги и сплетни, директору стоит открыто показать свое отношение к подобному поведению, ответить на интересующие работников вопросы и пресечь таким образом домыслы. Также нужно показать, что анонимные жалобы, доносы и пр.

недопустимы, а сотрудник, который хочет испортить репутацию коллеги в глазах начальства, должен быть готов произнести те же обвинения в присутствии этого коллеги.

Подумайте, что вы можете сделать, чтобы вернуть лояльность сотрудника.

Если вы проанализировали ситуацию и поняли, что без увольнения саботажника не обойтись, постарайтесь разойтись с ним мирно, не давайте резких не стыдите человека перед коллективом. Помните: некорректное поведение может настроить персонал против вас, а в худшем случае вас еще и втянут в трудовой спор в суде.

Описание целевой аудитории: Специалисты по оценке и развитию […]

Эксперт в области трудовых отношений, защиты работодателе […]

Профилактика саботажей: что может сделать HR-специалист?

  • Рекрутер должен тщательно проверять кандидатов. Его задача — еще на этапе собеседования выявлять конфликтных людей, даже если их берут на должности, где не приходится много общаться с коллегами. Если в компании выявили саботажника, рекрутер может внимательно проанализировать его поведение и черты характера, чтобы в дальнейшем видеть тревожные «звоночки» на собеседованиях.
  • Абсолютно все нововведения, которые отражаются на сотрудниках, нужно объявлять заранее. Важно обосновывать их необходимость, четко и ясно рассказывать, что планируется сделать, как нововведения будут проводиться и как повлияют на рабочий процесс. HR-специалист может заниматься работой по этому направлению вместе с руководителем подразделения и генеральным директором.
  • Специалисту по управлению персоналом стоит хотя бы время от времени общаться с сотрудниками, включая рядовых. Речь не идет о стандартных опросниках — нужно знать, что действительно важно и интересно работникам, к чему они стремятся, что мотивирует их работать лучше. Словом — держать руку на пульсе.
  • Важно доносить до людей особенности корпоративной политики и культуры. Этим может заниматься и рекрутер на этапе собеседования, и специалист по КСО, и HR-менеджер, и директор по персоналу. Главное — чтобы работники понимали и разделяли ценности компании.
  • Необходимо помогать новичкам адаптироваться в коллективе. Это забота наставников, руководителей подразделений и специалиста по развитию персонала. Если возникают сложности, HR-специалист может лично сопровождать новичка во время знакомства и общения с коллегами, чтобы видеть и вовремя пресекать некорректное поведение сотрудников.
  • Обязательно нужно хвалить сотрудников, отмечать их успехи. Специалист по развитию может добавить к этому и другие способы мотивации.
  • Система премирования и нормирования труда должна быть настолько прозрачной и понятной, чтобы сотрудники могли быстро и легко объяснить постороннему человеку, за что они получают премию и каких показателей добиваются. Об этом может позаботиться специалист по нормированию и оплате труда.
  • Нужно спрашивать мнение сотрудников по важным вопросам и прислушиваться к этому мнению. Оставлять дверь кабинета руководителя «открытой» — показывать, что каждый сотрудник может прийти и обсудить важный вопрос, не боясь проблем.
  • Стоит отслеживать слухи и сплетни в коллективе. Ввести правило: важную информацию, в том числе о проблемах в компании, руководитель всегда сообщает сам и без утайки —- это поможет пресечь домыслы. Открытость должна быть заложена в саму политику компании и корпоративную культуру — это может сделать специалист по КСО.
  • Нужно убедиться, что все сотрудники действительно понимают свои обязанности. HR-специалист может поработать над этим еще на этапе адаптации новичка в компании.
  • При внедрении изменений наберитесь терпения и научитесь сглаживать острые углы. Некоторым людям нужно несколько месяцев, чтобы привыкнуть к новым правилам и принять их.

Помимо этого HR-специалист может проводить групповые мероприятия с персоналом — тренинги, игры и пр. И еще одна эффективная мера — обучение руководителей подразделений работе с персоналом, профилактике саботажа и выявлению людей, которые вредят бизнесу. HR-специалист может оказать неоценимую помощь руководству в такой ситуации.

Источник: https://hrmoscow.ru/blog/sabotazh-na-rabochem-meste-chto-mozhet-sdelat-hr-specialist

Что такое саботаж и как с ним бороться

Вредительство на работе

1. Что такое саботаж коллектива?Насколько часто встречается это явление?Для какого вида деятельности оно наиболее свойственно?

Каковы предпосылки для возникновения саботажа?

Саботаж – это игнорирование сотрудниками распоряжений руководства, и, как следствие, отвлечение ресурса на междоусобицу, внутренние конфликты, решение проблем, которые никак не связаны с увеличением доходности предприятия.

То есть это прямое или скрытое вредительство, которое мешает развитию компании, и сжирает большое количество управленческого, творческого и финансового потенциала.

Если саботаж вовремя не пресечь, то его итог, чаще всего, полный рестарт предприятия.

В своей практике я сталкивалась с двумя его яркими проявлениями.

Это открытый саботаж, когда сотрудники прямо в глаза говорят: «Я не буду это делать», игнорируют распоряжение руководителя, занимают негативную позицию и полностью отказываются выполнять установленный объем работы. Это самая простая форма, ее видно, и она быстро ликвидируется.

И есть скрытый саботаж, или махровая революция, когда сотрудники создают видимость бурной деятельности. За этой имитацией сложно понять, почему нет прорыва, почему предприятие не двигается. Все работают, выполняют свои обязанности, только результата нет. Эта форма самая страшная. Она может длиться очень долго, вскрыть ее непросто.

На мой взгляд, в любом бизнесе, где работают люди, присутствует риск саботажа.

Например, он может возникнуть, когда вы меняете руководителя кризисного предприятия, филиала или отдела, и коллектив, который работал с предыдущим начальником, знакомится с новым.

Другая возможность столкнуться с саботажем – когда вы интегрируете изменения. Любые, даже самые минимальные. Здесь саботажниками могут выступать абсолютно все. В том числе и линейные сотрудники, и начальники отделов, и топ-менеджеры. Потому что любое изменение – это движение из зоны комфорта, сотрудникам приходится работать активней и серьезней.

Собственник, столкнувшись с сопротивлением коллектива, может потерять мотивацию дальше развивать предприятие. Саботаж провоцирует эмоциональное выгорание, потерю работоспособности, веры в себя, как личности, как лидера, как создателя. Потеряв энергию, многие решают поменять направление, или вообще закрыть бизнес.

В таких ситуациях может быть полезен интерим-менеджер. Человек, который приходит на предприятие извне. Он не завязан на личные отношения с сотрудниками. Квалифицированный интерим способен устранить триггеры неудачи, которые чреваты ликвидацией бизнеса.

2. Как распознать саботажника?Признаки саботажа и причины его появления.

Как распознать саботаж на ранних стадиях и как с ним бороться?

Открытый саботаж. Когда начальник ставит задачу, а сотрудник начинает эмоционировать и говорить, что не будет этого делать. Как справиться. Такого сотрудника нужно тут же изолировать от коллектива и провести индивидуальную встречу.

Выявить причины такого поведения. Чаще всего тот, кто кричит и машет руками, не является зачинщиком. Серым кардиналом будет тот, кто подталкивал и манипулировал оратором.

Соответственно, пригласив самого громкоговорящего на беседу, вы легко выявите того, кто управлял всем этим процессом.

Определив лидера, есть два способа работы с ним.

Первый способ. Вызвать на серьезный разговор, в процессе которого выявить его мотивы. Что он отстаивает? Какие интересы хочет защитить, зачем сопротивляется появлению нового руководителя или нового решения? В чем его цель? Здесь нужно очень внимательно слушать. Потому что под шелухой социально ожидаемых ответов могут скрываться его глубинные интересы.

Если вы видите, что таким мотивом является построение карьеры, собственное развитие или даже глубокая, но больная любовь к компании, значит, вы еще сможете использовать этот ресурс. Вам важно переключить его на свою сторону, предлагая задачи, удовлетворяющие его мотивы.

Если мотивы не карьерные, не профессиональные, и идут вразрез с интересами компании, включается способ два: сотрудника нужно увольнять.

Сложнее со скрытым саботажем, когда сотрудники имитируют бурную деятельность. С таким явлением я столкнулась на старте моей работы в компании. Когда я пришла, управленческий аппарат состоял из менеджеров, которые руководили сетью филиалов по стране (на тот момент их было 18).

Они «окопались» в системе и каждый из них создал свой собственный ареал обитания. Регулярно приходили на работу, писали какие-то отчеты, звонили по скайпу и кого-то чему-то учили.

Однако, собственник бизнеса не понимал, почему нет прогресса, почему компания похожа на местечковое княжество, где каждый рулит так, как считает нужным.

Он пригласил меня как интерим-менеджера. Я проводила индивидуальные встречи с каждым, интервьюировала и находила глубинные мотивы.

К сожалению, интересов, привязанных к компании и желанию ее развивать, не было ни у кого. Я оставила только тех, кого отношу к категории служащих – бухгалтерию.

Всех остальных поэтапно увольняла, начиная с серого кардинала и человека, который открыто саботировал, и последовательно искала им замены.

Через год была полностью сформирована новая управленческая команда, завязанная на системный подход и унификацию бизнес-процессов.

В таком составе мы работаем уже 8 лет. Результаты красноречивее слов: ежегодный рост доходов компании, находящейся в прямом управлении, с 9% в 2011 до 31% в 2018 году. Сейчас в компании 48 филиалов, к концу 2019 будет 50.

Вывод: важно распознать саботаж на самых ранних стадиях. Увидеть, что сотрудники начали создавать удобную им, но не компании, модель работы – без четкой структуры и прозрачных, понятных бизнес-процессов. Это один из индикаторов саботажа.

Второй признак начинающегося саботажа – рассказы о невозможности выполнить задание. Вы собираете коллектив, ставите задачу.

А они вам отвечают: «Вы знаете, мы же это много раз делали, столько усилий на это положили, туда ходили, здесь смотрели, мониторинги проводили, сотрудникам задачи ставили, это все бесполезно».

И вы, как руководитель, задумываетесь, наверное, проблема в задаче. Это самая большая ошибка.

Когда сотрудники, глядя вам в глаза, говорят, что они все делали, все перепробовали, но ничего не принесло результата, знайте, что это скрытое сопротивление новой задаче и простой контекст из уст персонала: «Я не буду это делать, я не хочу выполнять вашу задачу». Они могут даже приносить какие-то отчеты, особо одаренные понесут вам графики, таблицы и будут доказывать, что все это уже делали.

Остановите этот поток имитации бурной деятельности. Волевым решением и четкой задачей. Обозначьте свои ожидания, дедлайн и отправьте их работать. При необходимости вникайте в мелкую нарезку процесса и смотрите, как они решают вашу задачу. Обязательно проверяйте их.

Почему контроль – способ профилактики саботажа? Когда сотрудников не контролируют или они не понимают, что должны делать, то они начинают заниматься своими личными делами или придумывать самозанятость на рабочем месте.

Когда вы ставите задачу, обязательно следите за ее выполнением. Если во время промежуточного контроля видите, что задание выполнено некачественно, отдавайте в доработку. И если на второй контрольной точке вам опять приносят какую-то ерунду, значит, сотрудник либо саботирует, либо у него не хватает квалификации решить этот вопрос.

Выявить, кто перед вами, достаточно просто. Ставите вторую задачу, еще более сложную. Если он и с ней не справляется, это отсутствие квалификации. Саботажник в такой ситуации насторожится, и, скорее всего, принесет вам интересный и качественный результат. Тогда вы и поймете, именно на этапе контроля, что это был саботаж, то есть он не хотел выполнять задание.

3. Саботаж в низовых звеньях и среди менеджеров высшего звена – в чем принципиальная разница в средствах ликвидации?

Не вижу никакой разницы между саботажем внизу или саботажем вверху. Он везде одинаково сильно вредит предприятию. В любом звене сотрудники будут прикладывать огромные силы для сохранения привычной им модели, и ни капли усилий на решение тех задач, которые нужны вам, как менеджеру или собственнику бизнеса.

Принципиальной разницы в средствах ликвидации тоже нет. Первое, самое важное, решение – кадровое. Убрать зачинщика саботажа – быстро и показательно.

Самый действенный способ, когда вы собираете коллектив и честно говорите: «Этот сотрудник саботировал поставленную задачу. Не воспринимал мои распоряжения, организовал сговор, я с ним расстался».

Дальше предлагаете всем включиться в работу и делать ее качественно.

Это тут же встряхивает коллектив. Сотрудники мобилизуются, понимая, что грядут перемены. Дальше наблюдаете за коллективом, оцениваете квалификацию каждого, их мотивацию и лояльность.

Принимаете решение, кто остается, а кто нет. У меня после вскрытого саботажа чаще всего происходит 100% замена коллектива.

Потому что старые устои, традиции, и воровство, которое часто процветает в таких коллективах, искоренить невозможно.

На исправление этих людей вы потратите большое количество времени, нервов и финансовых ресурсов.

Бывают исключения, когда в филиале остается несколько человек, которые раскрываются при смене руководства и действительно могут приносить пользу. И у меня был такой случай. В кризисном филиале остались люди с хорошей квалификацией.

Они пережили трагедию полной смены коллектива, но сохранили лояльность компании. Из них выросли резервисты. Мы продолжили с ними работать.

4. Насколько опасен саботаж вообще и в условиях кризиса в деятельности компании в частности?

Саботаж как опасная инфекция. Если ее вовремя не остановить, это чревато длительной болезнью или даже гибелью всего организма.

Ключевой признак – падение показателей: выручка, доходность. Как только вы начали терять деньги, ищите корни проблемы внутри коллектива.

Чаще всего это перехват управления из-за отсутствия авторитета у руководителя, либо махровый сговор в коллективе. Такие сотрудники будут саботировать любое внешнее вмешательство, чтобы сохранить свои позиции.

Самая большая опасность, это полный рестарт подразделения, а это огромные затраты.

Мне приходилось ликвидировать филиалы из-за убытков. Убытки возникали, в том числе, из-за слабых управленцев, играющих в демократию с сотрудниками-акулами.

Если хотите быть «хорошим» руководителем для сотрудников, особенно, в кризисном предприятии, вы рискуете тем, что вас в скором времени уволят. Потому что такие коллективы «сжирают» слабаков.

Популярные для сотрудников решения и «добрый царь» стимулируют появление неформального лидера, который способен управлять коллективом. Но, как я уже говорила, интересы сотрудника, перехватывающего управление у слабого лидера, идут вразрез с интересами предприятия.

Если же ваша цель быть эффективным для заказчика или собственника – вы будете принимать непопулярные решения: заставлять сотрудников работать и зададите высокую планку в дисциплине.

5. Можно ли на борьбу с саботажем мобилизовать сам трудовой коллектив и как это сделать?

В моей практике такого не случалось. Я приводила примеры, когда после оперативного вмешательства в кризисных подразделениях удавалось сохранить несколько квалифицированных и лояльных сотрудников. В остальных случаях весь коллектив был мобилизован вокруг запрещенной в компании схемы работы или вокруг неформального лидера, который сам по себе был деструктивен.

Я часто говорю о том, что в бизнесе нельзя надеяться на сознательность людей. Это вопрос о том, может ли трудовой коллектив быть сознательным и проинформировать вас о том, что у них саботаж. Мой долгий управленческий опыт показал, что нет, никто вам не будет сигнализировать, что в подразделении саботаж.

6. Чего нельзя делать для борьбы с саботажем?

Ни в коем случае его нельзя игнорировать. Нельзя думать, что само рассосется. В него необходимо вмешиваться на самой ранней стадии и очень энергично, быстро и практически безболезненно оперировать жесткими мерами. Очень показательны яркие примеры из истории.

Как только власть успевает подавить восстание, жизнь налаживается. Если не удается подавить, начинается страшное кровопролитие и безвременье, в котором страдают люди.

Поэтому если вы, как старший руководитель, не включитесь в борьбу с саботажем, не ликвидируете его тоталитарными методами, вы рискуете потерять свой бизнес и уйти в безвременье.

7. Ответственность руководства перед коллективом и собственниками за возникновение саботажа.

Ответственность прямая. В бизнесе всегда отвечает старший. Если возник саботаж, виноват руководитель. Моя прямая обязанность – увеличивать доходность в бизнесе экологичными способами. Мне именно за это платят деньги. Если назревает революция, или видны потуги на нее, моя задача – быстро их ликвидировать.

С другой стороны, нужно четко понимать объем ответственности в бизнесе. Собственнику важно помнить свой статус и то, что при возникновении кризиса или падения продаж любой наемный сотрудник, как бы он ни был лоялен и квалифицирован, просто умоет руки. И весь ущерб ляжет на плечи владельца бизнеса.

Его мотивация – иметь стабильный доход, развивающееся предприятие. Поэтому именно его задача – выстроить прозрачную систему анализа результативности бизнеса, чтобы каждый день можно было видеть любые отклонения от нормы, которую он сам и задает.

Благодаря такой системе собственник сможет не только уловить первые признаки саботажа, но и покажет менеджменту компании, что он держит руку на пульсе и контролирует ситуацию.

Саботаж – частое явление в бизнесе, связанное с интеграцией в компанию новых людей или процессов. Вы не сможете развивать свои бизнес, не внося в него изменений. Поэтому к саботажу просто нужно быть готовым. Зная основные индикаторы – проседание бизнес-процессов и падение доходности – можно минимизировать убытки и ликвидировать его на ранней стадии.

Главными вашими решениями в борьбе с саботажем должны быть кадровые решения.

Саботаж – это всегда ущерб. Поэтому его проще предотвратить, чем устранять последствия. Контролируйте работу сотрудников и выполнение всех поставленных задач. Регулярно анализируйте динамику всех подразделений. Стройте систему, где все процессы будут стандартизированы, прозрачны и понятны. И вы снизите риск возникновения саботажа.

Автор Маргарита Прудникова,интерим-менеджер,

www.interimrus.ru

Copyright “Всероссийский бизнес-клуб»

Источник: https://business-only.ru/stati-biznes/rabota-s-personalom/chto-takoe-sabotazh-i-kak-s-nim-borotsya/

Саботажник в коллективе. Что делать руководителю?

Вредительство на работе

Иногда руководителям приходится сталкиваться с разрушительным явлением: наличие в коллективе саботажника. Всем недовольного, критично настроенного человека. У саботажников есть ряд отличий, и, если Вы когда-нибудь сталкивались с такими людьми в работе, наверняка сможете легко привести примеры.

САБОТА́Ж – злостное, преднамеренное расстройство или срыв работы при соблюдении видимости выполнения её, скрытое противодействие исполнению, осуществлению чего-либо.

Роль саботажника – это роль неформального лидера – борца за правду. Правда у саботажника своя, и непременно идущая вразрез со стратегией руководства. Саботажник не стесняется говорить всем вокруг, в кулуарах или открыто, как ошибочно действуют руководители.

Диапазон недовольства и критики, как правило, широк: от низкой зарплаты и «нечеловеческих» условий труда до неумения руководства строить и вести бизнес, маркетинг, привлекать клиентов… Саботажник, конечно, отлично знает, как делать правильно, но вот беда – руководство настолько непонятливо, что даже не прислушивается к его полезным советам! Поэтому остается одно.

Настраивать коллег против руководства и получать от этого удовлетворение своих амбиций.

Как правило, саботажник – это не новичок, а, напротив, опытный сотрудник, ценный для компании.

Более того, в большинстве случаев он отлично ладит с клиентами, и тем самым не дает руководству просто себя уволить.

Также он является «наставником», формальным, или по собственной инициативе, для более молодых, которые благодарно впитывают мировоззрение своего опытного и понимающего жизнь коллеги.

Цель саботажника – увеличение своего влияния в коллективе, создание сильной оппозиции руководству. Но зачем?

А вот здесь все просто. Чтобы удовлетворить свои властные амбиции! Есть такие люди, мотивированные властью. Ради увеличения своей зоны влияния они готовы на многое.

Казалось бы, человек же и не о себе, о коллегах переживает, что у них такая зарплата маленькая! Но только попробуйте удовлетворить претензии саботажника! Например, повысьте его отделу зарплату, и вы обязательно увидите, у саботажника найдутся другие причины для недовольства: недостаточно подняли, подняли, но доллар вырос, в туалете бумага не в цветочек… у саботажников-борцов перечень претензий не закончится никогда, как в «Сказке о Рыбаке и Рыбке». Потому что цель не получить желаемое, а влиять на других. Принцип «разделяй и властвуй» никто не отменял, и саботажник использует его в полной мере, стремясь настроить коллектив против руководства и возглавить обиженных.

Какие последствия «деятельности» этих людей? Подорванный моральный дух коллектива.  А это дорогого стоит. Эффективность работы – это всегда эффективность команды, а команда, обозленная и недовольная, высоких результатов не даст.

Вся их активность с рабочих мест перемещается в курилки-кулуары, где идет обсуждение тягот работы и несправедливости. Саботаж заразителен. Он отравляет компанию, не давая развиваться и добиваться успеха.

А саботажникам не нужен успех, им нужна власть через саботаж.

Что делать, если у вас есть такой сотрудник? Есть несколько вариантов.

  1. Не игнорируйте. Отрицание наличия такого сотрудника – это путь к усугублению ситуации. По доброй воле он свою деятельность не прекратит. Время будет работать против Вас.
  2. Поговорите с ним. Вскройте его мотивы. Узнайте, в чем его позитивное намерение, ради чего, какой высокой цели он настраивает коллектив на негатив? Скорее всего, он будет все отрицать, но, вероятно, насторожится и снизит «обороты».
  3. Попытайтесь сделать его союзником. Обсудите общность ваших целей, постарайтесь перевести оппозиционера в соратники. Это наиболее выгодный путь решения проблемы, но наименее вероятный, поскольку саботажники стремятся к единоличной власти, вы для них, по сути, конкурент. Если бы саботажник хотел открытого конструктивного диалога, он бы его начал в формате конструктивных предложений, а не кулуарных претензий.
  4. Усильте свои лидерские позиции. Взгляните на Вашу работу с командой. Достаточно ли Вы уделяете времени формированию командной работы? Вероятно нет, иначе вы бы были в своей компании и формальным, и неформальным лидером одновременно. Предпринимайте меры по усилению Вашей лидерской роли.
  5. Попрощайтесь. Цена прощания с саботажником может быть высокой: расстроена его «паства», потеряны клиенты, возникает вакансия, которую нужно закрыть, и пока еще неизвестно, кем именно… Но яд, расточаемый этим человеком может быть намного опаснее, чем временные трудности. Это радикальный шаг, однако мы знаем случаи, когда опытные руководители выбирали именно его, и не жалели о выборе.

Моральный дух и командная работа – это то, что помогает преодолевать трудности и давать исключительные рабочие результаты. Команду нужно создавать, формировать, иначе она сформируется сама, стихийно, и возглавит ее очередной саботажник-оппозиционер. 

Будьте бдительны, уважаемые руководители, и пусть Ваши команды будут сильными и успешными!

Ольга Петрова, бизнес-тренер

Если Вы хотите более детально проработать вопрос управления персоналом, приглашаем Вас принять участие в тренинге «Эффективное управление персоналом в медицинском центре»

Источник: https://www.med-training.top/sabotazhnik-v-kollektive-chto-delat-rukovoditelyu/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.